Zákazníkům digitalizujeme složité procesy a zavádíme technologické inovace. Je to často velmi složitá práce. Jednou z mnoha klíčových disciplín pro úspěšnou dodávku je ladění se na prioritách. Proto kromě standardních agilních ceremonií, pořádáme také několik byznysových meetingů. Jedním z nich je steering committee neboli tzv. „stýrko“. Proč jsme ho zavedli? Jaké benefity přináší nám a zákazníkovi? A jaká vypadá naše osvědčená praxe?

Co je steering committee v kontextu dodávky softwarového projektu?

Steering committee (dále jen „stýrko“) je pravidelná ceremonie managementu, kde se prezentuje byznysový stav vývoje klíčovým rozhodovatelům a sponzorům projektu. Není to sprint review ani retrospektiva: cílem stýrka (nebo též někdy business review) je ukázat, co bylo skutečně dodáno, porovnat to s očekáváním stakeholderů, obhájit náklady a dohodnout priority a rozsah do dalšího vývojového sprintu nebo etapy.

Proč jsme se rozhodli stýrko na našich projektech zavést?

Zažili jsme nepříjemnou situaci. V roce 2019 se nám stalo, že přestože jsme měli od produktového vlastníka velmi dobrou zpětnou vazbu na naši práci, ukázalo se, že s managementem společnosti není sladěný na prioritách. To vedlo k jeho odvolání a našemu konci na projektu. Tuto situaci už jsme nechtěli nikdy zažít, a proto jsme zavedli tuto formu strategické meetingu, která nám naši potřebu řeší.

Musím říci, že se nám pravidelné stýrko mnohokrát osvědčilo.

Jen si to představte. Sedíte na schůzce. V místnosti pět manažerů zadavatele. Nikdo nemluví. Když odprezentujeme práci, šéf bouchne do stolu a říká, že takto si to nepředstavoval. Do tohoto modulu nechci investovat. Potřebuji modul jiný. Přidá se druhý, že projekt nemyslí na jeho potřeby. Pak třetí. Nepříjemná situace. Někdy vyhrocená. Přesto pro každý projekt klíčová. Pro nás v MoroSystems je to příležitost převzít vedení a pomoci se zákazníkovi sladit na prioritách a očekáváních.

Jak poznáte, že je stýrko na projektu potřebujete?

Pokud se na projektu objevují některé z těchto symptomů, je čas o stýrku začít vážně přemýšlet:

  • sponzoři projektu, typicky management zadavatele není sladěný na cílech a prioritách.
  • nedochází k efektivnímu předávání informací v rámci organizace zadavatele.
  • produktový vlastník úplně chybí nebo nemá mandát rozhodovat.
  • jsou rozdrobené priority, kupí ad-hoc požadavky, které zásadně mění původní plán.

Jak to reálně poznáte?

Když se bavíte s jinými o projektu a slyšíte, že mají navzájem jiné očekávání. Že nevědí, nebo nerozumí tomu, proč je jedna věc prioritnější než druhá. Když vám říkají, že oni by potřebovali tohle a tamto a že to není ani na roadmapě a oni neví proč.

Jak steering committee řeší problém rozdílných očekávání?

Stýrko dává prostor pro přímou komunikaci těchto problémů s těmi, kdo za projekt platí. Vzniká tak prostor pro včasné pojmenování důvodů, proč je stav projektu jinde oproti původním očekáváním a zdravé nastavení rozhodovacích mechanismů o prioritách a budgetu. Předcházíme tím také případným budoucím nepochopením, zpoždění projektu a zbytečným konfliktům.

Co patří do typické agendy stýrka?

Nám se osvědčila následující agenda:

  1. Vyhodnocení výsledků – jaký byl plán vůči aktuální situaci.
  2. Definice priorit a cílů pro další období – pro další etapu, sprint.
  3. Pojmenování rizik a jejich dopadů na termíny/rozpočet s návrhem na řešení.
  4. Požadavky na rozhodnutí a součinnost.
  5. Rozpočet a costing – kde jsme v čerpání rozpočtu.
  6. Shrnutí dohod a pojmenování dalších kroků (next steps).

Kdo by měl být na stýrku přítomen?

Klíčoví zástupci zadavatele v podobě produktového manažera, sponzorů a vlastníků dílčích produktových streamů. Ano, CEO zadavatele je sponzor projektu. Někdy i majitel. Dejte si uzel na kapesník a myslete na to.

Za nás, MoroSystems, se stýrka obvykle účastní delivery manažer zodpovědný za dodávku řešení a account manažer zodpovědný za spokojenost našeho zákazníka.

Přítomní by měly být také zástupci třetích stran, kteří se na projektu podílejí. Typicky v případě vývoje klientské zóny zástupce dodavatele core systému, pokud se v něm dělají změny. Atd.

Jak často by se mělo stýrko konat?

Záleží na projektu a jeho fázi. V běžných dobách projektu stačí jednou za kvartál nebo za měsíc. V náročných obdobích, typicky před nasazením, i jednou za 14 dní.

Jaké přínosy stýrko v praxi přináší?

Klíčovým přínosem je sladěnost byznysu s IT, bez které nemůže vzniknout smysluplné řešení plnící byznysové cíle.

Jak? Do procesu přináší transparentnost pro všechny zúčastněné. Ti rozumí,

  • co je skutečně dodáno a proč,
  • jaká jsou rizika a způsob jejich ošetření,
  • prioritám – ví, co se bude dít a proč – a co se naopak dít nebude

A mohou to všechno ovlivnit.

Pak více spokojenosti, méně eskalací, větší efektivita dodávek – méně ad-hoc změn během sprintu.

Jaké praktiky lze pro efektivní průběh steering committee doporučit?

Steering committee stejně tak jako další ceremonie pravidelně vylepšujeme. Za těch 7 let praxe se nám osvědčili následující postupy:

  1. Pozvat správné lidi – včetně CEO zadavatele, to je klíčové.
  2. Standardizovat agendu, aby jí všichni rozuměli.
  3. Ukazovat konkrétní výstupy a konkrétní příklady, nejednat jen v abstrakcích.
  4. Přípravu pro klíčová rozhodnutí nasdílet předem.
  5. Zaznamenávat rozhodnutí a akční položky s jasným vlastníkem a termínem.
  6. Měřit úspěch stýrka – snížení počtu eskalací, zlepšení shody mezi očekáváním a dodávkou, zlepšení plánování kapacit, zvýšení spokojenosti zákazníka.

Závěrem

Digitalizace je náročná disciplína, která má vliv na dlouhodobý úspěch a konkurenceschopnost firmy, která se své procesy rozhodla zdigitalizovat. Nebo modernizovat. Digitalizace je problém byznysu nikoli IT týmu. Proto do ní byznys musí být zapojen. Přestože často nechce.